Henk Jan Kamsteeg

Piet Mars (AFAS):

Hekel aan arrogante leiders

Enthousiaste medewerkers en lyrische klanten. Softwarebedrijf AFAS groeit en bloeit. Het zijn de vruchten van dienend leiderschap.

Jim Collins toonde het in zijn boek Good to Great al aan: bedrijven die dienend leiderschap al jaren uitleven, doen het aantoonbaar beter dan hun concurrenten. Het softwarebedrijf AFAS is hier in Nederland een goed voorbeeld van. De economische crisis lijken ze in het hoofdkantoor in Leusden slechts uit de media te kennen. Zelf groeide de organisatie namelijk de afgelopen jaren stevig door. Piet Mars, medeoprichter van AFAS, heeft het zelf over de gevolgen van “krachtig leiderschap”.

“Deze term betekent niet dat je als leidinggevende het baasje bent. Ik geloof niet zo in een sterke hiërarchie. Je moet je leiderschap niet opleggen. Leiderschap moet in de koffie, thee en suiker van je organisatie zitten. Het bepaalt de identiteit van je bedrijf. Op het moment dat je in je organisatie een goede visie geborgd hebt, mensen graag voor je willen werken en je hen de ruimte geeft, is leiding geven iets dat gemakkelijk gaat.

Ik draag deze boodschap al jaren uit. Net zoals ik al tijden roep dat je een dienend leider moet zijn. Voor mij houdt dat in dat je altijd het voorbeeld moet geven. Als je morgen tegen je mensen zegt dat zij voortaan in ‘groene’ auto’s moeten rijden, moet jij de eerste zijn die je auto inruilt. Wanneer je zegt dat er dit jaar geen bonussen komen, moet jij beginnen met af te zien van je bonus. Leiderschap zit hem dus in je gedragingen naar je mensen toe, niet in het gezag dat je hebt.”

Ben je zo ook begonnen, of heeft deze visie op leiderschap zich zo in de loop der jaren ontwikkeld?

“Natuurlijk is het gegroeid. Maar ik moet je wel zeggen dat ik altijd al een pesthekel heb gehad aan bazen die vanuit hun positie dingen deden.

Ik was zesentwintig toen ik hoofd werd van de bedrijfseconomische afdeling van een bedrijf. Ik had als snotneus al grote verantwoordelijkheden.  Met grote regelmaat ging ik het debat met de directie aan over beleidszaken. Bijvoorbeeld hoe met klanten wordt omgegaan en dat je medewerkers moet waarderen. In dat verband accepteerde ik niet dat men vanuit de positie zaken afdwong. Dit is misschien wel de reden geweest om voor mijzelf te beginnen.

Mijn visie op leiderschap zit dus voor een deel in mijn karakter. Gedurende de tijd  kwam ik er ook achter dat ik op deze manier het meest bereik. Zo vind ik ook dat je voor iedereen toegankelijk moet zijn. Voor directieleden en de schoonmakers. Dit wil overigens niet zeggen dat wanneer iemand problemen heeft met zijn baas, hij bij mij moet komen. Maar belangstelling heb ik voor iedereen. Een leidinggevende hoort oog te hebben voor iedereen binnen zijn bedrijf.”

Je gelooft niet zo in hiërarchie, zeg je. Maar ik neem aan dat er binnen AFAS wel teamleiders en managers zijn.

“Wij hebben een directie van zes mensen. Zij zijn eindverantwoordelijk voor de onderneming. Met mijn compagnon Ton van der Veld zit ik in de Raad van Bestuur. Maar de visie op leiderschap zoals ik die net gedeeld heb, zit zo ook in ons directieteam. Wij hebben allemaal een enorme hekel aan leidinggevenden die arrogant worden puur om de positie die zij bekleden. Wij hebben ook met elkaar afgesproken dat als wij van elkaar vinden dat we ons verkeerd gedragen, wij elkaar hier direct op aanspreken.”

Selecteer je mensen op zo’n houding? Dienend leiderschap zit niet in ieders DNA.

“Wij hebben in het verleden best lopen tobben met ons leiderschap. Het team dat wij nu hebben, is zo gegroeid. Het zijn ook allemaal mensen die met hun benen in de klei staan. Ze kennen de systemen waarmee wij werken. Ze werken keihard aan het behalen van de gestelde doelen.

Binnen onze branche hebben wij de hoogste arbeidsproductiviteit. Toch durf ik ook te zeggen dat wij de minste werkdruk kennen. Ook hebben wij het hoogste salaris per medewerker. We hebben het laagste ziekteverzuim en de grootste betrokkenheid. Dit heeft allemaal te maken met ons DNA. Het zit in onze basis.

Discussies in de samenleving over bijvoorbeeld de hoogten van salarissen zijn helemaal niet belangrijk. Waar het om gaat, is de vraag wat de toegevoegde waarde van een medewerker kan zijn? Hoe kun je een medewerker tot hogere prestaties brengen? Het salaris betaalt zich vanzelf terug. Onlangs las ik het boek Ken Blanchard over leiderschap. Het leek wel of ik over mijzelf las, toen ik zijn visie op leiderschap las. Hij stelt dat winst nooit je hoogste doel mag zijn, maar dat het een applaus is dat je krijgt voor dienstverlening aan je medewerkers en aan je klanten.”

Wat is dan wel jullie doel?

“Ons product bij zoveel mogelijk bedrijven te krijgen en de bedrijven mee te krijgen in onze visie.”

Ja, maar uiteindelijk wil je daarmee toch gewoon geld verdienen?

“Op het moment dat wij de goedkoopste zijn, blijven vernieuwen en het meest gepassioneerd zijn, voelen mensen het verschil. Een klant mailde mij eens dat hij zodra hij met ons kennismaakte, wist dat hij te maken had met een ander soort bedrijf. Hij schreef dat hij niet alleen dolgraag klant van ons is, maar ook zo voor ons zou willen komen werken. Dat maakt mij trots. Omdat wij hier dag en nacht mee bezig zijn. Als een klant laat weten dat hij ontevreden is, doet mij dit zeer. Al is het een klant die slechts €200,- per jaar oplevert. Wij gaan aan de bak om hem te helpen. Dat is onze drive.”

Je had het ook over een lage werkdruk. In de gangen van jullie kantoor hangen schermen waarop iedereen van elkaar zien hoe zij presteren. Lijkt mij soms wat beangstigend…

“Belangrijk is dat je alles inzichtelijk maakt. Ook wanneer zich er problemen voordoen. Hoe vaak komt het voor? Wanneer komt het voor? En wat hebben wij er aan gedaan? Gevolg is dat mensen niet gestuurd worden door valse emoties. Doordat alles inzichtelijk is, zullen mensen juist meer zekerheid krijgen. Wanneer je medewerkers door klanten laat beoordelen, betekent dit dat je hen daardoor stimuleert. Kijk, een medewerker die zijn werk niet goed doet, zal er moeite mee hebben. Maar je moet het niet vanuit een negatieve perceptie zien. Wat wij juist willen is medewerkers helpen in een positieve flow terecht te komen.”

Ed Voerman, voorzitter van het Greenleaf Center for Servant-Leadership Europe, zei in een interview met Leadership eens dat bedrijven die in tijden van crisis het best het hoofd boven water houden, vaak bedrijven zijn die al jaren heilig in dienend leiderschap geloven. Hoe is het de afgelopen jaren met AFAS gegaan?

“Ik kan je de cijfers geven. Wij hebben nergens last van gehad. Wij hadden in 2009 een groei van omzet van 20,1 procent. In 2010 een groei van 15 procent. En ook nu zitten wij al op 17 procent groei. Dit heeft alles te maken met de vraag hoe je met je medewerkers en je klanten omgaat.

Onlangs las ik het boekje Bullshit management. De auteur gaat nogal tekeer tegen diverse managementfilosofieën. Ergens had hij een punt. Je hebt bedrijven die van de ene reorganisatie in de andere duikelen. Vaak verliezen zij hierdoor de klant uit het oog. Die bedrijven zijn teveel met zichzelf bezig. Dit speelde ook bij onze concurrenten.”

Hoe reageren andere ondernemers op je verhaal?

“Klanten zijn enthousiast. Onze concurrenten hebben jaren op ons neergekeken. Wij waren een kleine partij waarvan zij het idee hadden dat die een keer verkocht zou worden. Maar momenteel hebben zij last van ons. Dit brengt spanning op de markt. Maar dit is goed. Het helpt mensen ook beter te presteren.”

Je besteedt veel aandacht aan het belang van een positieve houding van je medewerkers. Vanwaar die nadruk?

“Het verschil tussen mensen die wel en niet positief ingesteld zijn, is dat de laatste groep nooit iets bereikt. Natuurlijk kun je in je leven tegen veel dingen aanlopen, zoals ziekte en narigheid. Maar je houding bepaalt wel hoe je met situaties omgaat. Binnen een bedrijf werkt dit ook zo. Op jaarbasis moeten wij misschien wel op 100.000 incidenten reageren. Wanneer je dit met een zwarte hoed op doet en elk incident als een probleem ziet, word je gek. Maar op het moment dat je het als een kans ziet, een manier waarop wij klanten verder kunnen helpen, dan word je vrolijk. In een thuissituatie gaat dit ook op. Als je ’s avonds aan tafel zegt dat het weer niets was vandaag, zet je de toon voor de ander. Die zullen ook al snel beginnen te klagen over hun dag. Positiviteit is dus erg belangrijk.”

Die nadruk op het positieve zou je verwachten van hippe Amerikanen, minder snel van een gereformeerde broeder...

“Ik ben dan ook wel eens teleurgesteld dat wij binnen de kerk vaker zoeken naar verschillen dan naar wat onze overeenkomsten zijn. Wij zouden als christenen veel gepassioneerder en enthousiaster in de wereld moeten staan. Dan zouden wij veel meer een voorbeeld voor anderen kunnen zijn en meer kijken wat wij voor anderen kunnen betekenen.”

Kijk met die ondernemerspet op eens naar de kerk. Stel je hebt het voor het zeggen. Wat zou je willen veranderen?

“Punt is dat dit niet kan. Er zou dan meer hiërarchie in de kerk moeten zijn en die is er gelukkig niet. Maar als ik het voor het zeggen zou hebben… Dan zou ik zeggen: mensen, we stoppen met geleuter over details. We beginnen te leven uit enthousiasme en passie voor de Heer, die ons enorm veel geeft. Vanuit die basis gaan wij er op uit de samenleving te dienen. We missen eenheid. Natuurlijk hebben wij die wel in de Bijbel, maar probeer dit nu eens te vertalen naar de dagelijkse praktijk.”

Terug naar AFAS. Je hebt veel jonge honden in dienst. Hoe krijg je bij hen het klantgerichte in hun DNA? De meeste net afgestudeerden willen toch zo snel mogelijk carrière maken en veel geld verdienen.

“Het eerste dat wij onze nieuwe medewerkers zeggen, is dat wij van hen een bepaalde attitude verwachten. Wij willen dit ook terugzien in hoe zij er bij lopen. En het werkt. Maar onze medewerkers merken ook dat wanneer zij hun werk goed doet, zij gewaardeerd worden. Want wat heb je nu aan zeurende klanten? Het is veel leuker om positieve mails te ontvangen of zelfs taarten!”

Neem aan dat je ook wel eens mensen hebt ontslagen.

“Ik heb hier vroeger heel veel moeite mee gehad. Maar van de jongere generatie in de directie heb ik geleerd dat wanneer iemand niet op zijn plek zit en er binnen de organisatie ook niets anders voor hem te vinden is, het niet sociaal is om met elkaar door te gaan. Wij willen hier wel de minste in zijn. Wij gaan niet voor een paar duizend euro naar de rechter. Wij proberen het altijd op een zeer zorgvuldige en royale manier af te handelen.”

Hoe gaan jullie om met nieuwe media?

“Wij zijn daar heel actief in. Ik ben er echt een fan van. Wanneer een bedrijf in een tweet iets negatiefs over AFAS schrijft, zoeken wij binnen de kortste keer contact. Als iemand ontevreden is, hebben wij een probleem. Ook hier draait het dus weer om de klant. Zo moeten directeuren die de beste parkeerplaats voor hun kantoor hebben zich doodschamen. Mijn beste plekken zijn voor mijn klanten. Al moet ik tien minuten lopen om bij mijn auto te komen… Ik kan er dus niet tegen dat ik bij bedrijven voor de ingang vijf parkeerplaatsen zie staan met een bordje ‘Directie’. Ik had vroeger een klant, waarvan de directeur zijn eigen toilet had.”

Wat zijn de minst leuke kanten van leiderschap?

“Soms is dit eenzaamheid. Je kunt niet altijd alles delen of niet alles wat je doet, wordt begrepen. Gelukkig heb ik een collega waar ik als vriend mee omga en alles kan delen., Of wanneer je ervan wordt beschuldigd berekenend bezig te zijn, dat je een spelletje aan het spelen bent. Maar over het algemeen moet ik na 26 jaar ondernemerschap concluderen dat ondanks de minnetjes het één groot hoogtepunt is.”

Is er een AFAS denkbaar zonder Piet Mars?

“Zeker weten. Ik denk dat wij een bedrijf hebben staan waar een zelfstandig functionerende directie zit. Mijn compagnon en ik zijn stimulator. Wij komen er achter dat wij steeds minder nodig zijn. Maar de club is niet meer van ons afhankelijk.”

Kun je je werk loslaten?

“Nee. Dat is ook het nadeel van ondernemerschap. Als ik ’s avonds om elf uur in het systeem zie dat een bepaalde klacht niet goed is afgehandeld, kan ik daar ziek van zijn. Ik kan er ook wakker van liggen als een medewerker mij belt en vertelt dat hij grote problemen thuis heeft. Ik wil dan helpen, naar ze omzien. Een ondernemer is nooit klaar. Je onderneming is je kindje en je medewerkers zijn je vrienden.”