Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven

09-07-2026

Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven

"Geen reet aan.”
Het antwoord liet aan duidelijkheid weinig te wensen over.

Ik vroeg een ondernemer of hij het eigenlijk leuk vond om leiding te geven. Zijn bedrijf was in enkele jaren flink gegroeid. Meer klanten. Meer omzet. Meer medewerkers. Succes dus.

Zou je denken.
Totdat ik vroeg hoe hij zijn rol als leidinggevende ervoer.

“Geen reet aan.”
Wat volgde, was een opsomming van alles wat hem aan zijn medewerkers irriteerde.
Ze werkten niet zo hard als hij.
Ze meldden zich volgens hem te snel ziek.
Ze wilden niet allemaal groeien.
Ze namen te weinig verantwoordelijkheid.

Zijn conclusie was even duidelijk als zijn eerdere antwoord. Zodra hij de kans kreeg, zou hij de boel verkopen en weer lekker in zijn eentje gaan werken.

Ik moest aan hem denken toen ik het nieuwe boek van Kirsten de Roo las: ‘Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven.’ Want misschien is dit wel een van de grootste problemen van ons denken over carrière. We stellen de verkeerde vraag. We vragen: Hoe kan ik leidinggevende worden? Terwijl we eerst zouden moeten vragen: Wil ik eigenlijk wel leidinggeven?

 

Dienend leiderschap
Ik begin mijn lezingen over dienend leiderschap vaak met de vraag of je de intrinsieke motivatie hebt er voor de ander te zijn. Wat is – in andere woorden – dus jouw drijfveer een leidinggevende rol te ambiëren? Deze vraag zou wat mij betreft aan iedereen gesteld moeten worden die solliciteert op een leidinggevende functie. Wat bezielt je?

We hebben van onze carrière een ladder gemaakt.

Ben je goed in je vak?
Dan mag je een stap omhoog.

Ben je heel goed in je vak?
Dan mag je teamleider worden.

Doe je het vervolgens ook daar aardig?
Manager.
Directeur.

Voor je het weet, ben je gestopt met het vak waar je goed in was en besteed je het grootste deel van je tijd aan mensen. Mensen met vragen. Mensen met onzekerheden. Mensen met ideeën waar jij misschien helemaal niet op zit te wachten. Mensen die fouten maken. Mensen die feedback van je nodig hebben. Mensen die jou feedback geven. Mensen die soms een uur van je tijd nodig hebben terwijl je agenda al uit zijn voegen barst.

Welkom leidinggevende! Gefeliciteerd met je promotie. De vraag is alleen: wilde je dit eigenlijk wel? Is dit wel echt een promotie?

 

Noodzakelijke vraag
Kirsten de Roo stelt in haar lekker leesbare én noodzakelijke boek ‘Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven’ een ongemakkelijke maar noodzakelijke vraag. Waarom zien we leidinggeven nog altijd als de logische volgende stap in een carrière? Alsof hoger automatisch beter is. Alsof leidinggeven een beloning is voor goed gedrag.
Alsof iemand die goed kan programmeren automatisch leiding kan geven aan programmeurs. Alsof de beste verpleegkundige ook de beste teamleider op de afdeling wordt. Alsof een briljante verkoper vanzelfsprekend goed is in het ontwikkelen van andere verkopers.
 

Onzin natuurlijk! Leidinggeven is een vak. En toch behandelen we het nog te vaak als een bonuslevel dat je vrijspeelt wanneer je lang genoeg goed hebt gepresteerd.

Zelf moet ik er in deze fase van mijn leven niet aan denken een leidinggevende rol op mij te nemen. Ik vind het heerlijk om leidinggevenden te inspireren en te trainen, maar om deze rol weer zelf op te pakken…? NU EVEN NIET. Het zou mij namelijk enorm beperken in de vrijheid die ik nu heb in de balans die ik heb gevonden in de twee banen die ik heb: storyteller bij een stichting en eigenaar van mijn eigen bureau op het gebied van dienend leiderschap.

 

Betrokkenheid bepaalt door manager
Maar goed, terug naar hen die, omdat zij een bepaald kunstje goed kunnen, gevraagd worden leidinggevende te worden. De beste monteur van de garage. De creatiefste marketeer van het team. De nauwkeurigste financieel medewerker van de afdeling Operations. Waarom zou je in hemelsnaam de stap naar een leidinggevende functie maken?

Voordat je de stap maakt, let even op de woorden van De Roo, die een onderzoek van Gallup aanhaalt: ‘Veel leidinggevenden en managers zijn van nature geen leiders. In 82 procent van de gevallen wordt de verkeerde persoon gekozen voor aan managementrol, vaak omdat iemand goed is in zijn vak.’ En let op wat zij vervolgens schrijft: ‘Tegelijkertijd laat hetzelfde onderzoek zien hoe groot de invloed van een manager is: ongeveer 70 procent van de betrokkenheid van een team wordt bepaald door de manager.’

70 procent!

Voordat je dus toehapt op de vraag een leidinggevende functie aan te nemen, stel jezelf dus de volgende vragen:

• Kun je luisteren zonder direct zelf te beginnen praten?
• Kun je duidelijke doelen stellen?
• Kun je feedback geven zonder iemand af te breken?
• Kun je feedback ontvangen zonder onmiddellijk in de verdediging te schieten?
• Kun je moeilijke gesprekken voeren?
• Kun je besluiten nemen?
• Kun je ruimte geven zonder mensen aan hun lot over te laten?
• Kun je leidinggeven aan iemand die totaal anders denkt, werkt en communiceert dan jij?

Leiderschap een vak
Ja, lieve lezer, leiderschap is een vak. En een knap lastige ook!
Ik geloof heilig in dienend leiderschap. Maar ook een dienend leider moet gewoon zijn vak verstaan.

Een warm hart zonder competenties kan namelijk nog steeds tot een hoop ellende leiden. Sterker nog, mensen kunnen met de beste bedoelingen een team compleet de vernieling in helpen. “Ik bedoelde het goed” is een matig excuus wanneer anderen met de brokken blijven zitten.

Maar er is nog een vraag. Belangrijker misschien wel.
Wil ik wel echt leidinggeven?
Wil je werkelijk leidinggeven? Of wil je leidinggevende zijn?

Dat is nogal een verschil.

Wil je echt verantwoordelijkheid dragen voor de ontwikkeling van anderen? Wil je een medewerker helpen groeien, ook wanneer dat betekent dat hij op een dag beter wordt dan jij? Wil je tijd vrijmaken voor iemand die je nodig heeft? Wil je de eer delen bij succes? Wil je in de spiegel kijken wanneer het fout gaat? Wil je moeilijke gesprekken voeren in plaats van hopen dat problemen vanzelf overwaaien?

Of wil je vooral het salaris? De status? De leaseauto? De titel onder je naam op LinkedIn?

 

Kietelen ego
Laten we elkaar niet voor de gek houden. Leiderschap kan ons ego behoorlijk kietelen. Een groter kantoor. Meer invloed. Meer mensen die naar je moeten luisteren. Een plek in het leiderschapsteam?
Dat je graag de baas wilt zijn, wil nog niet zeggen dat andere mensen blij moeten worden van het feit dat je het daadwerkelijk bent.
 

Het boek van De Roo zet aan tot nog een vraag. Want misschien is de vraag of iemand geschikt is om leiding te geven nog te algemeen. De betere vraag is: Past deze specifieke leiderschapsrol bij deze persoon? Leidinggeven aan een groep ervaren technische professionals in een snelgroeiende start-up is iets anders dan leidinggeven aan een team in een ziekenhuis waar medewerkers dagelijks geconfronteerd worden met ziekte en dood.

Een organisatie in crisis vraagt mogelijk iets anders van een leider dan een organisatie die juist rust en stabiliteit nodig heeft. Een team vol enthousiaste beginners heeft iets anders nodig dan een groep zeer ervaren professionals.

De vraag is dus niet alleen: Kan ik leidinggeven?

Maar: Kan ik deze mensen, in deze situatie, binnen deze organisatie helpen om hun doelen te bereiken?

Context doet ertoe. Heel veel zelfs.

Maar er bleef tijdens het lezen van het boek nog een andere vraag bij mij knagen.~
Stel dat iemand alles in huis heeft om leiding te geven. Intelligent. Charismatisch. Besluitvaardig. Strategisch sterk. Communicatief uitstekend.
Is hij daarmee automatisch een goede leider?

Helaas. Was het maar zo simpel.

Een leider kan competent zijn en volledig zelfdienend. Charismatisch en narcistisch. Besluitvaardig en meedogenloos. Strategisch briljant en menselijk een ramp.

Leiderschap vraagt daarom meer dan geschiktheid.
De vraag is daarom wat mij betreft niet alleen: Ben ik gemaakt om leiding te geven?
Maar ook: Voor wie gebruik ik mijn leiderschap?
Voor mijzelf?
Mijn carrière?
Mijn bonus?
Mijn status?

Of zet ik mijn positie en invloed in om de organisatie én de mensen die daar werken te helpen groeien?

Dienend leiderschap betekent niet dat je de hele dag koffie voor je medewerkers haalt. Ook niet dat iedereen altijd zijn zin krijgt. En al helemaal niet dat resultaten er niet toe doen. Het betekent wel dat jouw medewerkers er niet zijn voor jouw leiderschap.

Jouw leiderschap is er voor hen. En voor de gezamenlijke opdracht waar je samen voor staat.

De Roo zet overigens niet alleen leidinggevenden voor de spiegel. Ook organisaties doen er goed aan te kijken welk beeld zij schetsen van de rol van leidinggevende. Want eerlijk is eerlijk: veel bedrijven maken er een potje van.

Ze promoveren de beste vakman.
Ze koppelen salarisgroei aan een stap omhoog in de hiërarchie.
Ze bieden nauwelijks aantrekkelijke expertcarrières.
Ze selecteren iemand op resultaten uit een vorige functie.
Een tweedaagse training moet vervolgens voldoende zijn om hen op weg te helpen…

En vervolgens zijn ze anderhalf jaar later verbaasd dat het halve team is vertrokken.
Misschien moeten directies en HR-afdelingen zichzelf daarom ook een ongemakkelijke vraag stellen:

Waarom maken wij iemand leidinggevende?

Omdat hij goed is in het werk dat hij nu doet?
Omdat hij al zo lang bij ons werkt?
Omdat hij zelf graag wil?
Omdat we niemand anders kunnen vinden?
Of omdat we werkelijk geloven dat deze persoon, in deze context, in staat én gemotiveerd is om anderen te helpen groeien en samen resultaten te bereiken?

Dat gesprek lijkt mij een stuk goedkoper dan het repareren van een team dat door slecht leiderschap uit elkaar is gevallen.

Leidinggevende worden? Worden je collega’s er echt beter van wanneer jij deze stap zet?

Wanneer het eerlijke antwoord nee is, is afzien van promotie misschien helemaal geen mislukking. Misschien getuigt het juist van leiderschap.

Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven
Kirsten de Roo

Koop het boek hier.