Inspireer

23-10-2025

Inspireer

Reden dat ik als spreker en auteur bezig ben met leiderschap, is omdat leidinggevenden mensen kunnen maken én breken. En helaas zie ik dit laatste veel te vaak gebeuren. Het kan (nee: moét!) beter. En het mooie nieuws is: het kán ook beter. Door te groeien in dienend leiderschap. Hoe blij ben ik daarom met het nieuwste boek van Adam Galinsky: Inspireer!Wat mij betreft nu al een klassieker.

Wat leiders zeggen – of juist niet – doet ertoe. De woorden van leidinggevenden doen ertoe. Galinsky noemt dit het Leader Amplification Effect. Wanneer iemand macht, invloed of status heeft, wordt alles wat hij of zij zegt en doet versterkt. Zelfs kleine opmerkingen of uitdrukkingen, positief of negatief, krijgen een buitenproportioneel effect op anderen. Maar, en dit realiseren leidinggevenden zich vaak niet, de impact die een leider bedoelt, is zelden gelijk aan de impact die mensen ervaren.

Galinsky geeft zelf het voorbeeld van Daniel Kahneman, auteur van het geweldige Ons feilbare denken. Tijdens een college stak Galinsky zijn hand op en maakte een opmerking. Het enige dat Kahneman zei, was: “Daar klopt helemaal niets van.” Die onbedoeld harde woorden raken Galinsky dertig jaar later nog steeds.

Galinsky stelt dat leiders het Leader Amplification Effect alleen kunnen hanteren door bewustzijn en perspectiefneming te ontwikkelen. Ze moeten beseffen dat ze voortdurend “op een podium staan” en dat hun woorden, gezichtsuitdrukkingen en zelfs stiltes een uitvergrote impact hebben op anderen. Leiderschap vraagt daarom om communicatieve precisie: geef altijd context bij wat je zegt (“Ik wil even iets bespreken over project X” in plaats van “We moeten praten”), bied regelmatige updates in tijden van onzekerheid, en gebruik het versterkende effect doelbewust voor het positieve door specifieke waardering en erkenning uit te spreken. Wie als leider actief rekening houdt met de beleving van de ander, kan het versterkingseffect ombuigen van angst en verwarring naar vertrouwen en inspiratie.
 

Trainbare leiderschapsvaardigheid
Waar het in leiderschap om draait, is om de mensen om ons heen te inspireren, in plaats van te frustreren. Galinsky ziet inspireren niet als charisma of toeval, maar als een trainbare leiderschapsvaardigheid. Inspiratie ontstaat volgens hem wanneer leiders drie universele menselijke behoeften raken: visie, exemplarisch gedrag en mentorschap. Een leider inspireert medewerkers door een overtuigend waarom te bieden dat richting en hoop geeft, door voorbeeldgedrag te tonen dat geloofwaardig en moedig is, en door anderen te ondersteunen én uit te dagen in hun groei. Inspiratie is daarmee geen moment van emotie, maar een psychologisch proces waarin mensen zich gezien, veilig en uitgedaagd voelen, hetgeen Galinsky ziet als de ideale voedingsbodem voor motivatie en innovatie.

Daarnaast benadrukt Galinsky dat inspireren een kwestie is van dagelijkse, bewuste microgedragingen. Kleine signalen – een compliment, een luisterend oor, een oprechte vraag – kunnen evenveel impact hebben als grote toespraken, juist omdat macht en status die signalen versterken. Inspirerende leiders gebruiken die versterking doelgericht om energie, vertrouwen en eigenaarschap te creëren. Ze vervangen controle door betekenisgeving en sturen niet op gehoorzaamheid, maar op betrokkenheid. Inspiratie is volgens Galinsky daarmee de meest duurzame vorm van leiderschapsinvloed: het verandert niet alleen wat mensen doen, maar wie ze willen worden.
 

Macht en status
Zoals Galinsky ook doet in zijn boek Friend and Foe (waar blijft de vertaling, uitgevers?!), gaat hij ook nu in op het thema macht. Want als er iets is dat inspiratie in de weg kan staan, is het wel wanneer leidinggevenden niet goed met hun machtspositie kunnen omgaan. Galinsky maakt een scherp onderscheid tussen macht en status. Macht betekent controle over middelen, beslissingen of anderen; status verwijst naar respect en waardering binnen de groep. Wie macht heeft maar geen status – dus wel formele autoriteit, maar geen erkenning of vertrouwen – loopt groot risico destructief gedrag te vertonen. De boel te frustreren dus. Galinsky toont in zijn onderzoek aan dat dit de gevaarlijkste combinatie in organisaties is: mensen in die positie voelen zich onzeker, miskend en bedreigd, waardoor ze eerder geneigd zijn tot agressie, vernedering of defensief gedrag. Waar macht mét status tot inspiratie leidt, creëert macht zonder status frustratie en angst. Dé reden waarom medewerkers gillend wegrennen bij hun werkgever en hun heil elders zoeken.
 

3 tips
Hoe blijven medewerkers te inspireren? Galinsky geeft tal van praktische tips. Ik licht er drie uit:

1) Luisteren
Galinsky beschrijft luisteren als een strategische en morele daad: een leider die luistert, ontwapent de ander. Hij noemt het de kunst om energie van de ander niet te blokkeren, maar om te buigen naar samenwerking. Door actief te luisteren laat een leider zien dat iemands stem ertoe doet, hetgeen wederzijds respect mogelijk maakt. In onderhandelingen, schrijft hij, werkt luisteren beter dan overtuigen. Luisteren opent de deur naar creativiteit, omdat mensen zich gehoord voelen en daardoor zelf opener worden voor nieuwe perspectieven. Wie luistert, inspireert vertrouwen; wie alleen praat, creëert weerstand.

2) Psychologische veiligheid
Galinsky noemt angst de natuurlijke vijand van wijs leiderschap. Hij verwijst naar de val van AIG tijdens de financiële crisis, waar manager Joseph Cassano een cultuur van angst had gecreëerd: niemand durfde hem tegen te spreken, en dat leidde tot rampzalige beslissingen. Inspirerende leiders doen het tegenovergestelde: ze ontwerpen situaties waarin mensen zich veilig voelen om fouten te benoemen, ideeën te delen en kritiek te geven. Dat vraagt om heldere sociale regels waardoor iedereen gelijke spreektijd krijgt. Psychologische veiligheid is volgens Galinsky geen luxe, maar een voorwaarde voor innovatie.

3) Diversiteit en inclusie
Ware inclusie ontstaat niet uit intentie of morele oproep, maar uit ontwerp. Organisaties moeten structuren creëren die diversiteit vanzelf laten floreren. Verplichte biastrainingen werken volgens hem zelden, omdat ze weerstand oproepen in plaats van bewustzijn. Inspirerende leiders richten processen zo in dat elke stem gehoord wordt, bijvoorbeeld door rotatie in besluitgroepen of anonieme feedbackmomenten. Diversiteit vraagt dus niet alleen om andere mensen aan tafel, maar om een andere tafel: een systeem waarin perspectieven systematisch worden geïntegreerd.


Dienend leiderschap
Zonder dat Galinsky het letterlijk zo benoemt, sluit zijn denken opvallend goed aan met wat ik versta onder dienend leiderschap. Waar dienend leiderschap uitgaat van het principe dat leiders er zijn om anderen te laten floreren, beschrijft Galinsky in percies hetzelfde mechanisme, alleen noemt hij het ‘inspirerend leiderschap’. Prima wat mij betreft. Zijn boek ‘Inspireer’ heeft mij in ieder geval geïnspireerd mijn lezingen en trainingen over dienend leiderschap nog meer te verdiepen.

Inspireer
Adam Galinsky

Koop het boek hier

Open training Dienend Leiderschap
Word de leidinggevende die je zelf had willen hebben. Groei in dienend leiderschap.
Zie mijn Open Training Dienend Leiderschap en investeer in jezelf én dus in je team.